杨斌教授简介

杨斌教授是清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任、清华大学教育基金会理事长，为管理学教授、管理学博士。1987年考入清华大学经济管理学院，先后获得清华大学工学学士学位、管理学博士学位。

杨斌教授的主要研究方向为组织行为与领导力、企业伦理与社会责任、高等教育管理，曾获国家级教学成果一等奖2项，北京市教学优秀成果特等奖1项、一等奖1项。他开发并主讲清华大学精品课《领导与团队》、《批判性思维与道德推理》；讲授《管理思维》、《思维、决断与领导力》、《文化、伦理与领导》、《危机管理》、《管理学概论》等MBA/EMBA课程，多次获颁教学奖励。

杨斌教授现任中国学位与研究生教育学会副会长、教育部高等学校专业设置与教学指导委员会副主任委员、全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会委员兼秘书长。

在广大学生眼中，杨斌教授是清华最受学生欢迎的老师之一。他致知格物，著作颇丰，对企业与社会、领导理论与实践、非市场战略、商业伦理、危机管理等领域有前瞻性的研究。他讲课思想性强，深入浅出，谆谆善诱，便于学生学习掌握。

清华MBA名师论道系列讲座

就像是案例研讨课堂，杨斌教授以设问开场。大学与教育机构的重要使命是为组织培养人，那么，组织的未来方式是什么样的？人和人会以什么样的方式组织起来？他指出，教育既具备服务性，还要具有引领性，面向未来是培养人的重要出发点。在探讨推动大学教育改革进程中，经常遇到却总被搁置的一个重要问题是，人与人之间关系的建立和深化的方式未来会如何？又将如何影响人们未来的生活、工作及组织方式？社会中存在和充满着何种关系、以及在什么情况下能带来更多机会，或挑战。

为探讨这一问题，杨斌教授修订了他以往在组织行为与领导力课程中经常讨论的“透镜理论”：以战略、政治、文化三副透镜，从不同视角洞察组织的真实样貌。他指出，从战略透镜看，组织就是机器系统，为实现确定目标而设计，具有满足环境需要的适应性，即计划指导行为。在其中，组织呈现为“机器理性”（非“价值理性”）的“理”，人际互动主要呈现为各种交易行为（Transaction），而每位Transaction参与者“依机器理性行事”，使机器有效运转，让组织目标达成。从政治透镜看，组织就是“社会”系统，存在甚至充斥着矛盾对立的利益目标，组织中利益驱动发挥至关重要的作用，即权力与影响力会驱动或影响行为；在其中，组织呈现为利益博弈的“利”。从文化透镜看，当人作为群体成员长期“被体制化”，会产生嵌于历史、传统的约定俗成，形成融于集体意识的习惯与规范；在其中，组织呈现为规范制度色彩的“礼”。杨斌教授将这三幅透镜，各撷取三个字，称作“理、利、礼”。以往课程中对于第一种“理”的本质，探讨得不够多，需注意所谓的“讲理”“评理”“合理”，潜台词却可能说的是“理、利、礼”的不同透镜。

紧接着，杨斌引出了三副透镜不同视角的组织成员的关系，就体现为transactional，relational以及institutional（或cultural）。演讲主题的五个词，杨斌逐一阐述了其溯源及影响。

1、Transacting（交易）

第一个词是transacting（交易）。他提及，上世纪70年代詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯（James MacGregor Burns）对政治领导人类型加以分类，区分transactional leadership和transformational leadership：前者译作“交易型领导”；后者常译为“变革型领导”等。领导力（leadership），是要促使组织行为发生变化，让组织发挥“超越管理预期的表现”（performance beyond managerial expectation），而非按部就班地达到管理绩效。领导者与追随者保持在业务、“交易”（transacting）、任务链条上下游的关系层面，所谓的”transactional”（“交易型”）。杨斌认为，在组织行为中，transacting具有任务导向、“物理反应”、无（或目的中不包含）个体与社群资源交换积累等特点。Transacting，在这个意义上，构成每次交道对于组织贡献的某种浪费。

2、Networking（人际关系）

第二个词是networking（人际关系）。杨斌教授向同学们重点阐释基斯•法拉奇（Keith Ferrazzi）所著”Never Eat Alone”（《别独自用餐》）一书所呈现的世界观、方法论。法拉奇强调人际之间的connecting（联结）本身对组织及其成员的价值贡献。他主张，asking for help（求人帮助）、asking for mentoring，不仅对于个体有意义，对于组织亦有贡献，法拉奇并以自身经历现身说法：通过使自己有效成为重要“联结器”，在组织中承担重要角色，将自身所积累的social capital（社会资本）转化为组织的资源，帮助组织达成目标。Networking包含多少“功利性”：是just in time（事到临头）的高功利缔结，还是just in case（从长计议）的低功利构建，抑或是just in joy（乐在其中）的弱功利漫延？弱联结的强力量，给予了networking以职业、生意等方面的价值印证。

03、Guanxi（中国式关系）

第三个词是guanxi（中国式关系）。杨斌教授提问同学们去体会中西词汇的lost in translation来洞悉guanxi进入管理分析语汇的背景和其实际内涵，并回顾了他在首场名师论道中阐述的“非市场策略”，以及跨国公司在进入中国（也包括其它）市场的过程中所运用的非市场手段及其可能的变化着的伦理风险。杨斌教授启发同学们从管理的情境性角度去领悟networking和guanxi的相同与不同之处。以第二副透镜来看，建立political alliance（政治联盟），对组织运行、决策选择产生影响，而非耽于“机器理性”所自然带来的业务行为。变革推动者要思考，如何以社会资本来促进变革进程，尤其是在涉及推动历史变革、改善人类福祉的大局时。

04、Apprivoiser（法文，有译为驯养、驯化）

第四个词是apprivoiser（法文，有译为驯养、驯化）。杨斌强调，从文化角度看，当人开始作为某群体一份子存在时，其个体性与集体性寻找新的平衡。此刻，看似个人的选择，是否真正反映出了个人意志？群体思维是否对其组织成员存在强影响？Organizational(ized)  individual（组织中的个体或组织化的个体）应在多大程度上接受康德式拷问担负起道德责任？杨斌教授引出《小王子》和《君主论》作为对照。他认为，从领导力角度，《小王子》充满了以小见大的哲理故事，极富价值。其中核心词汇apprivoiser（驯养）勾画出，人与人（也不仅是人）以走心投入倾心对待产生特殊情感联结，并不都是一般意义上的爱情。无功利性的apprivoiser，具有“为了对方而非加诸对方”，是长期（甚至永恒）而非短期的，是复合丰富而非任务逻辑的，等突出的特点。这种特殊与专属有多特多专，也会构成某种随之而至的挑战——在工作关系中，多大程度的情感联结是组织所乐意看到的；bonding（绑定）关系，如何把握“度”。不仅是组织成员之间，也包括组织与其成员之间的“爱和恨全由你操纵”。

05、Personization（人心化）

第五个词是personization（这是个生造出的词汇，杨斌教授认为应该译为人心化，也有人翻译为个人化或者人性化，但不可以译作个性化、定制化），它来自于组织心理学家埃德加•沙因（Edgar H．Schein）。沙因从组织研究、咨询实践中探究了实践和生活中的大量实例，又专门聚焦于互助的关系。他发现，人与人之间真正信任、开放、可持续的关系十分难得。在研究中，他进行了五个“分级”，并提出了humble leadership（谦逊型领导风格）的重要概念。humble是重要的度，其核心是建立“二级”关系——引入两人之间所谓的个人部分，即不仅从职业角色关注对方，更着眼于其作为完整的人的角色。沙因提出personization概念旨在强调其关注人心，关注全人，而非机器智能层面的“个性化”、定制化，产生真心待人与可持续性的合作，形成默契有度的关系：让交道不只停留在物理反应式的transacting，而是以团队积累社会资本，推动组织提升。这种同事关系高于基于规则程序的交易型角色，但又弱于、有别于情感亲密的相互承诺的排他性或有较强排他性的关系。

五个词既各有内涵，又相互联系。讲述至此，杨斌教授以独有的睿智不断启迪同学们对于人本管理之道的哲思，他说：“管理工作本质上是人的工作，组织是‘人为’的，但其本质是‘为人’而存在，如果‘人为’的组织最后因抛弃‘为人’这一根本目标，组织就会被‘异化’。要常思考——人是自身的目的，不是手段 ’（理性本性），五个词中哪个过得了，这是一个角度。从leadership角度来说，transformational是否可理解为一种高于物理反应的有机生化反应，在交道中或任务达成后，人因‘生化’而获得升华，这也正是transactional（交易）和transformational的关键差别之处。” 杨斌教授曾提出“清领”的概念，以区分于白领蓝领等划分，而主张在组织也赋予成员相当程度的自主化、个体化，这不仅对组织创新重要，也有利于成就基于并超越职业卓越的完整、自由的人。