本项目为清华大学五道口金融学院与美国常春藤盟校之一康奈尔大学旗下的约翰逊管理学院联合培养的非全日制项目，同时也是世界顶级商学院首次在中国授予其原版MBA学位。依托清华大学和康奈尔大学两所世界名校一百多年来丰厚的教学资源，放眼国际金融市场，结合中国国情，倾力打造出一套融汇中外金融理论与最新实践的金融人才培育体系，培养立足中国市场 、兼具国际视野、精通专业知识的复合型金融领军人才。

1、小米与华为经营的侧重点有何不同，为何都能在手机行业占有席位？假如你是华为小米的高中低负责人，你会再做些什么？

前提：共同为客户创造了价值

华为传统精品战略，更侧重规模经济，绝对价值（产品走向），华为内部认为竞争对手是苹果三星，未把小米作为对手，不在一个轨道上。而小米内部在钻石双轮上，朝华为模式倾斜，乐视没那么幸运——战线太长，转不动了。

小米的互联网思维，更侧重范围经济，相对价值（粉丝喜好），cv(顾客价值)=cb（产品质量）/cc（产品成本）,免费至上是小米的轨道（仅适用于范围经济的企业）。所以现在小米企业遇到的问题就是：顾客变聪明了，就买你便宜的（捞了一批对价格很敏感的人），其他不买了，导致小米现金流问题出现，而产品品质未必比得过苹果华为等，许多互联网企业烧钱烧死多次都没明白这个道理。小米与乐视问题的根都在成本上，是做规模经济的企业做了范围经济的事，获客成本太高又不赚钱，却值得极其尊重这种战略胆量，砍掉了一切能砍的成本，却生不逢时——战线太长，变现太难。

延伸：苹果牛逼就在于，规模经济和范围经济都踩的很好，谷歌踩了1.5,和华为差不多，共享单车做到1.2，产品为王呐。

2、企业盈利的钻石双轮模型

菱形：利润-产品-投入-客户，终极目标是产品和客户之间如何更双赢的交互，为顾客/企业创造价值的同时为企业/顾客创造价值。

规模经济赚钱：先投入产品轮（B2B企业）

范围经济赚钱：先投入客户轮（B2C企业，特指互联网）

先决条件的选择是，成本花在哪，是你能够接受的。互联网优势之一就是改变了获客成本和用户体验。用户体验的价值在于转化，用都不用何谈给钱成为客户。

而利润到投入的双赢轮，是挣现钱，控制成本和在产业链上找一条迅速变现的利益节点，传统企业挣快钱可用，也有将快钱挣到极致的，如富士康，但投资人一般不投这种。

3、360案例

企业无论在什么行业赚钱，从经济学基础上，只有两种：规模经济（工厂，卖的越多越摊销成本越赚钱）和范围经济（当下所有互联网企业、零售企业赚钱的模式，同时经营多个产品比起1个产品成本是不升反降的——人头堆满后赚钱）

360杀毒是将规模经济变为范围经济的方式。

那么两种合一怎么做？

新零售行业是典型

一个问题？

360模式和华为模式，谁更有未来？

华为，因为华为创造刚需与时代的价值，360仅是创造连接和服务，顾客会要有价值的物品。好比理科生高考前补文科，而文科生高考前补理科就算了。而且华为可以做源头，做入口，做平台。

引申：金融一定不是未来，科技才是

4、无印良品案例

不要过多的和竞品对比，会丧失目标感，要多和自己去比，所谓自己比，涉及到自己的产品，自己的用户，因地制宜，本土化等。不要总是多元化任由资本去改变，比如星巴克曾去飞机场麦咖啡，然而模糊了自己的价值，所以干不下去了，无印良品也曾经这样，甚至去做房地产，结果导致你的顾客买东西谁选你时想不出独特价值。

可以多开几个公司，或者收购公司去经营。

5、紫外光餐厅案例

一个神秘的餐厅，消费成本3000元，每天直接待10个人，需要提前3个月预约，只有一个预约渠道就是网站，纯英文预约，填写很多资料，而且餐厅做什么你才吃什么。还要交1000元定金，不退的，没有固定的地址，需几乎蒙面前往，还是用面包车去拉，很多时候会在破旧工厂吃，可内部很漂亮很豪华。然而得按照规定坐，不能随便坐。

以上，通过审核后才能来这一个亚洲排名前50，大陆第一的餐厅。

为什么那么严格？因为产品好，法国大餐，可这不是重点，重点是虽然每个餐位高达3000，但人均成本高达5000，请问怎么赢利？海底捞北京VP某同学说不能赢利。

答：它是通过范围经济赚钱，因为规模经济不符合它的生态，它是做高端人士的流量和入口。它有详细的数据可以差异化的将高端人士的画像清晰，在这种情况下去给客户做增值。

顶级珠宝晚宴（顾客增值），符合目标客户生活品质的品牌晚宴，吃完饭就可以享受特殊待遇，买奢侈品给折扣。

聚餐很重要，因为认知-情感-行为，仅靠认知去执行行为难度很大。

6、海尔变革案例

做规模经济时，如果想着范围经济的事儿，将来的发展就会很大，苹果华为都是这样，也就是说既要聚焦产品，又要聚焦客户。

最突出的是海尔，海尔的瓶颈在于成长空间小了，比如最早做冰箱但每家都有了之后怎么办？到最后就成了抢占别家企业的份额。海尔虽然有三亿多的客户，然后之前一直没有连接，卖了就卖了，没有沟通，所以要创新。所以海尔目前的内部创业原因也就是打破原有组织架构模式，与打破既得利益集团，阿米巴经营的原则就是创新技术——一个世界一个家，打通海尔智能家居与客户之间的联系。

延伸：范围经济的瓶颈是匹配更多产品和服务，也就是盈利商品选择（自有品牌利润更高，更好把控，自己又是渠道所以可以挣更多钱）的问题，还有增加用户的问题，京东、淘宝都去农村抓用户去了。当你做了自有品牌，又成了做规模经济，所以规模经济和范围经济要交互。

宝洁曾是规模经济代表，最有名的是品牌经理制，现在越来越难做，因为很多品牌经理的产品会在同一个超市掐架。所以现在宝洁在所有产品经理上建立一个客户经理，即服务超市为客户。让大客户去协调各品牌经理在超市的权益。

7、互联网思维

免费至上是为了获客成本低，粉丝经济是为了延伸服务去卖货，用于为王是为了了解体验、服务、需求，流量为先是为了抢入口——不同年龄段再看这些果然不同啊。

用户体验很重要，即便再大的报纸入口，不要钱送给你，可是上面全是广告，也没人喜欢看。