利亚德集团董事、首席运营官姜毅先生带来了《和姜毅论战略：可触摸的企业增长路径》的分享。以下是课程精彩干货。

可持续增长是企业永恒的战略

企业就是一个生命体，任何一个企业都处在一定的生命发展期，每一个生命周期都要解决增长的问题。

 

初创期：做不活，遇到了生存的瓶颈，你要解决订单增长的问题。

成长期：做不大，遇到了发展的瓶颈，你要解决规模增长的问题。

成熟期：做不强，遇到了效率的瓶颈，你要解决利润增长的问题。

衰退期：做不久，遇到了转型的瓶颈，你要解决寿命增长的问题。

把这四个阶段串在一起，企业要解决的就是可持续增长的问题。因此，保持可持续增长是企业永恒的战略。

 

战略永远都是讨论企业和市场的关系

 

市场就像一个汪洋大海，企业就是航行的船，企业要找的就是灯塔、路径和方法，这就是企业的战略。战略永远都是企业和市场之间的关系，抛开这个就不是战略了。

纵轴是企业：如果企业有一些独特的东西（比如独特的技术、资源、关系……），那么企业处在纵轴的上端。否则就在纵轴的下端，处于趋同。

横轴是市场：横轴的左边是存量市场（已经饱和），右边是增量市场（有上升空间）。

如果你的企业在一个存量市场里，同时又跟其他企业趋同，没有独特的优势，那么你就落在了一个红海里面。

反言之，你的企业内部有独特优势或者外部处在存量的市场亦或既有独特优势又处在存量市场，那么你就会落在蓝海的象限之中。

随着时间的变化，红海、蓝海的状况是会变的。也许你过去拥有的资源现在没有了；也许你处在的这个市场，别人一看很挣钱全往里头跳，市场竞争变得激烈了。企业可能就从蓝海退回到红海里面，这就是为什么大家会觉得现在生意越来越难做了。

如何为企业选择市场方向

定位论

初创企业的行业选择、产业方向选择往往是机遇型或者资源型的。基本上是定位论起作用。

案例：上个世纪在90年代之前，中国人穿衣服是没有功能区分的，基本上各个场合都穿同样的衣服。随着国家经济的发展，大家对衣着开始有了功能区分，于是运动服装成了一个新兴的、充满潜力的领域。

李宁当时抓住了这个新兴的市场需求。正好他本人在体育圈有极大影响力，于是就进入到了体育服装市场。 他用自己的名人效应和符号效应去塑造李宁是民族品牌的定位。 一方面跟福建的其他厂商拉开距离，另一方面也显示出跟阿迪和耐克等世界大牌的不同。

这个时期的李宁其实是找到了一个很好的定位。

能力论

随着市场竞争越来越激烈，企业家发现光靠找机会已经很难了；或者说即使找到了机会，企业也不一定能够很好的把握住。

这个时候企业慢慢把注意力转向修炼内功，即锻造企业核心竞争力，这就是能力论。

需要提醒大家的是当你在做得顺风顺水的时候，你就要为企业能力的提升做准备，包括技术的研发、模式的探讨，组织力量的提升等等。这个时候如果培养不出核心竞争力，当你从蓝海退回到红海以后，你在里面就游不动泳了。

不可忽视国家宏观经济环境和政策

企业在自身发展的同时应该时刻关注国家的宏观经济政策，很多时候，跟对了大势，你的发展就会很顺利。企业在选择大方向的时候去想一想，能不能靠上这些大趋势。

 

抓大势就是对国家的中长期发展有一个认识，比如说能够搭上“十三五规划”中的五大战略性新兴产业的快车，企业做起来可能会轻松得多。

但是，你有宏观的意识，不代表你一定要一下子猛扎到一个大池子里去。你还是要从企业的实际出发，去找一个小的、相对比较独特的市场钻进去。

永远要和客户走在一起

很多时候你在做企业过程中，把过多的精力花在了你的竞争对手上面，但是比竞争对手更重要的是客户。你一定要知道，你要跟你的客户走在一起，这是企业外部竞争的精髓。

你重心放得越低，你跟你的客户越近，你就跑得越快也越稳。你的重心越高，你离你的客户越远，你跑起来就越容易摔跤。

所以在可控的范围内，企业资源尽量向直接面对客户的一线部门倾斜。这是一个自然而然的事情，企业里所有人都应当理解。

如何为企业确立战略目标

不管是大企业小企业，定目标或者做计划的时候，都变成了一种博弈的过程。各个部门永远希望目标定低一点，企业老板永远都是雄心壮志，希望把目标定得高一点，这中间有一条难以逾越的鸿沟。

战略目标其实是一个外部性的东西，不是领导层与业务部门讨价还价的结果；而是外部市场对企业的逼迫。战略目标应该是通过外部市场环境和自身企业在市场中所处的位置进行反推得到的。

比如说你原来是某个行业里的前五名，希望明年能到前三，那你得分析一下目前第三、第四的情况，他们的规模、他们的销售额、利润等等都是多少。如此，要超过他们应该给自己定一个怎样的目标就呼之欲出了。

此后，再把目光放到企业的内部，要达成这个目标，还缺什么条件，缺什么赶紧补什么。

 

六大方法带你跳出红海

以竞争力为导向技术创新；模式创新；组织能力
 
以市场为导向做精做专；重构链条；关注边缘

01.技术创新
 
我们通常理解的技术创新只有大型企业、高科技企业才会有财力和人力承担得起。对中小微企业来说，实用创新是比较现实的。实用创新的本质是通过拆解和重组来解决客户的痛点、满足客户的需求。

案例：利亚德公司占据了国内LED大屏幕大部分市场，像商学院、大公司、学校的报告厅里面都是用的这种LED大屏。

深圳一家小公司在这里面看到了另外一些场景，比如说一些展会、演唱会上也会用到大屏幕。这些场景中大屏不是安装后三五年不动的，而是一两天时间就要撤掉。

于是这家公司就想能不能在原来的技术上进行一些改造。这个时候一个新的商业机会就出来了，他把大屏的结构进行改变，让其能够快速的拼接拆装，其他的主要技术都没有什么变化。结果这家公司也做的风生水起。

作为一个中小微企业，在技术创新的时候要用一些巧劲，不要硬碰硬地盲目地去做，结合市场做一些应用场景的变化或结构上的调整，这可能是更加可取之道。

02.模式创新
 
近些年，由于互联网的兴起，模式创新已经被越吹越玄了。万变不离其宗，模式创新的本质是构成商业的元素之间的关系发生了重新调整或排列组合。

比如早期的戴尔电脑跨过了中间的分销的渠道，直接做直销。它其实就是把这些构成元素里面的分销渠道给拿掉了，这就形成了一个新的商业模式。

案例：近几年的共享单车其实是一个伪模式创新。共享经济本质是一边是闲置资源，另一边是分散的需求，然后有一个信息平台把它搭建起来，这些分散的需求可以利用这些闲置资源。

但共享单车并不是把我们每个家庭里的自行车拿出来去共享，而是在工厂定制化了一批单车投放到街上供大家付费使用，本质上是租赁经济，和酒店的模式并无区别。

03.组织能力
 
组织能力已经是老掉牙的东西了，往往被企业忽略。但很多时候它甚至比技术创新和模式创新更加重要。

技术是可以被模仿的，商业模式也是可以被模仿的，企业的组织能力却是最不容易被模仿的。

原来研发出来一个新技术可以吃个两三年，现在可能就吃个三个月。新的商业模式基本上一出来，就被竞争者研究个透，很快就模仿了。企业的组织能力要培养起来，没有个三年五年基本上不可能。但一旦培养起来了，将会长久受益。

04.做精做专
 
当面对一个大公司的时候，中小企业要去突破，一定不是拼的飞机大炮而是一把利剑。中小企业的利剑就是做精做专。

寻找一个利基市场，深耕细作。 所谓的利基市场就是在较大的细分市场中具有相似需求的一小群顾客所占有的市场空间。大多数成功的小企业一开始并不在大市场开展业务，而是通过识别较大市场中新兴的或未被发现的利基市场而深入进去。

05.重构链条

产业链条里面有上游，中游，下游，你的企业一定处在其中某一个位置。寻找出整个产业链里面薄弱的地方，然后去做一些这种上下游的这种突破。使得整个产业链发生了重新排布和组合，为你的企业带来了跳出挤压、摆脱被动的新机会。

06.关注边缘
 
主流市场被媒体、研究机构长期重点关注。在主流市场四周的高端市场、低端市场、小众市场往往被企业忽略。或者说企业家自己被生活的圈子所局限，不觉得那是个市场，但是不表示那个市场上没有需求、没有客户。近年来最典型的低端颠覆理论恰恰揭示了边缘市场巨大的商业机会。

 

如图所示单独看高端市场和低端市场，高端市场有供给方和需求方，低端市场也有供给方和需求方。他们独立运行，互不干扰。

无论是高端市场还是低端市场，供给方的增长要比需求方的增长要快（因此图中供给方的直线斜率比较大）。

这是因为供给方是主动的，它有足够的动力把产品的功能、质量做的更好；需求方是相对被动的，后知后觉的，他们往往使用了更好的产品之后，就不能回到原来相对较差的体验。

 

随着时间的推移，奇迹发生了，低端的供给方终能够满足高端的需求方（图中表现为低端供给曲线和高端需求曲线相交了）。

案例：最近上市的拼多多就是一个非常典型的低端颠覆的案例。将来他成长起来，颠覆的就是现在的阿里和京东。

当初阿里这样的网络平台颠覆了原来处在高端供给的实体商场，但是阿里当初出来的时候，也有很多人反映假冒伪劣的问题，所以马云那会一直在打假，慢慢把供给端产品质量提上去了。

此时，一个低端的市场也就随之空出来了，于是拼多多就狠狠的抓住了，成了这个低端市场的供应方。大家都在抱怨拼多多卖便宜货，卖山寨货，卖假货，怎么估值还那么高呢？原因就在这里。

所以很多时候你要去关注这些边缘市场，把这个市场做好了，将来有可能会颠覆那些庞大竞争者。